⇧ Наверх
"Золотая линия" Астаны - экскурсия по центру столицы Казахстана

Изменения - это жизнь

Жизненное наблюдение “Хочешь изменить мир - начни с себя” для отечественного оператора “Казахтелеком” всегда было актуальным. Именно следуя ему, компания во все времена остается лидером на рынке инфокоммуникационных услуг

Каково это - формировать высокопрофессиональный коллектив, готовый к любым вызовам и трендам IT-технологий и ИКТ-отрасли, мы узнали, побеседовав с управляющим директором по персоналу АО “Казахтелеком” Бериком БИТАБАРОВЫМ (на снимке).

- Берик Абдимажитович, АО “Казахтелеком” проводит трансформацию не первый год, компания регулярно публикует так называемые промежуточные итоги, однако хотелось бы узнать подробнее, в чем заключаются основные изменения HR-направления.
- Внедрение программы трансформации “Љрлеу” стало необходимостью, ведь, чтобы оставаться лидером на динамично развивающемся рынке, компании необходимо было обновить модель ведения бизнеса. Нами была разработана “Дорожная карта транс­формации”, которая включает проекты по изменению организационной структуры, при этом было принято решение отказаться от кардинальных мер и сокращения штата. Хотел бы пояснить: оптимизация численности руководящего персонала в регионах проводилась поэтапно за счет поддержания естественной текучести кадров - временного ограничения на прием новых сотрудников, внутреннего рекрутинга, ротации кадров, разработки мер по поддержке для работников предпенсионного возраста. Сотрудникам, выполнявшим повторяющиеся административные функции, чьи позиции подлежали оптимизации, было предложено переобучение, перевод в другие структурные подразделения. По факту договоры расторгнуты в основном с теми, кто не подтвердил соответствие занимаемой должности и квалификационным требованиям. Хотя и этим сотрудникам компания предлагала возможность принять участие во внутреннем конкурсе на открытые вакансии.
Глобально перед внедрением изменений нами был изучен опыт зарубежных компаний, таких как французский оператор Orange, BT Group (British Telecom), “Ростелеком”. Однако мы не только ориентируемся на международные практики - компания имеет собственный опыт трансформации структуры. Отмечу, что в 2015 году было инициировано объединение филиалов г. Алматы и Алматинской области и г. Астаны и Акмолинской области. По результатам объединения - а это решение и процесс не одного дня - отмечен рост производительности труда на 26 процентов, рост средней заработной платы работников - на 23 процента, внедрены единые стандарты оказания сервиса, а также единая система мотивации персонала. По сути, мы получили планируемый эффект.
Помимо этого в рамках трансформации будет частично централизован ряд поддерживающих функций, таких как административные, юридические. В компании тщательно изучили опыт внедрения общих центров обслуживания. В первую очередь был реализован проект по созданию HR-ОЦО, обслуживающего все филиалы компании, также показавший положительные результаты. Поясню на конкретном примере: раньше в каждом филиале сотрудник кадровой службы составлял тексты приказов, заполнял личные дела, вел документацию - сейчас эти процессы ведутся централизованно, появилась возможность более качественно подойти к задачам по развитию персонала, рекрутингу, вопросам по компенсациям и льготам, а также внутренним коммуникациям. Централизация поддерживающих функ­ций помогает автоматизировать процессы и сосредоточиться на основном бизнесе. Также стоит заметить, что эффект от внедрения общего центра обслуживания по кадровому администрированию составляет более 40 млн. тенге в год, что еще раз подтверждает эффективность реализованного проекта.
В целом хотел бы отметить, что, будучи одним из крупных работодателей в Казах­стане, наша компания, безусловно, стремится к развитию сотрудников, приверженных ценностям компании, и предоставляет им хорошие возможности для роста - программы “Кадровый резерв”, “Академия продаж”, дистанционные формы обучения и прочие меры по поддержке. Если говорить об изменении заработной платы, стоит отметить, что сейчас в нашей компании активно идет работа по введению грейдов и пересмотру оплаты труда. В общих словах: каждому сотруднику компании будет присвоен определенный грейд. На основе грейдов разрабатывается схема окладов, где учитываются исследования по рынку заработных плат. Например, если фактическая заработная плата сотрудника окажется ниже рыночной, то она корректируется в сторону увеличения.
- Что касается структуры: вы упомянули опыт объединения филиалов, начатый в 2015 году. Однако компания сделала следующий шаг и распространила опыт укрупнения филиалов и в других регионах.
- Один из важных компонентов трансформации - изменение формы компании, ее структуры. Как показывают международная практика и наш собственный опыт, качественные изменения и повышение эффективности возможны, когда есть четкая структура, минимизированы уровни согласования и этапы административно-управленческих функций в филиалах. Оценка деятельности всех филиалов показала, что важно быть гибкими и готовыми к изменениям. Действительно, новая организационная структура филиалов была утверждена решением правления компании в рамках программы трансформации “Љрлеу” и стратегии повышения акционерной стоимости. Изменение структуры региональных филиалов направлено на повышение эффективности деятельности компании за счет исключения дублирования функций и излишних уровней управления на местах.
Хочу особо отметить, что при оптимизации изменения в первую очередь коснулись административно-управленческого состава, руководящих позиций в филиалах. При назначении новых руководителей филиалов проводился открытый, прозрачный конкурс среди претендентов из числа работников компании. Согласно решению правления уже организованы шесть региональных дирекций компании, которые были созданы вместо 14 областных дирекций.
- Насколько изменились подходы к персоналу, если говорить о вчерашних реалиях и нынешних?
- Сами принципы управления персоналом те же - привлечение квалифицированных кадров, обучение, развитие талантов. Просто мы переформатировали наши подходы. Мы уделяем более пристальное внимание тому, какие специалисты необходимы компании для вышеуказанных сегментов - юридических и физических лиц, как их мотивировать, что им необходимо для роста, как повысить эффективность. Мы стремимся, чтобы HR в компании воспринимался как бизнес-партнер, который помогает повысить эффективность работы персонала и процессов.
- Насколько плавно удалось внед­рить проект по трансформации кад­ровой службы в многотысячном коллективе?
- Любые изменения в привычном укладе неизменно сопряжены с разными реакциями и по своему определению, не могут нравиться всем. Самыми успешными обычно становятся те люди, которые способны выходить из своей зоны комфорта, но для этого важно разъяснять, какими будут предстоящие изменения, что необходимо сделать каждому участнику процесса. Именно для этого в компании уделяется особое внимание проведению коммуникационных сессий, информированию сотрудников о целях, задачах, результатах предпринимаемых шагов при помощи онлайн-конференций с топ-менеджментом - таким образом, мы на постоянной основе доводим до сведения коллектива ход транс­формации.
- Какие изменения были внесены в новый коллективный договор в нынешнем году?
- Действительно, новый коллективный договор был принят для создания более комфортных условий для сотрудников компании. В новом коллективном договоре особое место уделяется повышению профессионального уровня, получению высшего образования техническими специалистами. В этом году значительно расширен перечень вузов и колледжей по профильным специальностям отрасли коммуникаций, для обучения в которых работникам предоставляется оплачиваемый учебный отпуск.
В новой редакции коллективного договора предусмотрено увеличение размеров материальной помощи, оказываемой в сложной жизненной ситуации, в которой оказался работник. Предусмотрена возможность преждевременного выхода на заслуженный отдых - за пять лет до достижения установленного законом пенсионного возраста. Сотруднику выплачивается компенсация и сохраняется право на постановку на учет в качестве пенсионера.
Отдельный раздел посвящен вопросам укрепления здоровья сотрудников и их детей, созданию условий для полноценного отдыха и лечения. Реализуемая в компании социальная политика позволяет людям вне зависимости от стажа работы приобретать санаторно-курортные путевки и путевки в детские оздоровительные лагеря.
Особое внимание в компании акцентируется на обучении персонала. Большим стимулом для сотрудников являются обу­чающие семинары и тренинги казахстанских и зарубежных тренеров. Возможность постоянного совершенствования имеют абсолютно все категории работников независимо от занимаемой должности и места работы. А это значит, что общие принципы клиентоориентированной, прогрессивной и эффективной компании станут личными для каждого сотрудника “Казахтелекома”.
- Позвольте задать личный вопрос. Вы неоднократно выступали мотивационным спикером, проводили мастер-классы для молодежи о том, как построить карьеру мечты. Какой совет вы могли бы дать молодым специалистам?
- В первую очередь необходимо определить цель и решить, насколько сильно вы хотите заниматься любимым делом. В своей практике я встречал людей, которые получили образование, работают по специальности, но при этом не чувствуют себя счастливыми. И есть обратный пример, когда человек меняет сферу деятельности и впоследствии занимается любимым делом. Иными словами, следует помнить, что всегда есть шанс что-то изменить в своей жизни к лучшему. Также хотел бы поделиться основными составляющими для построения успешной карьеры - это образование, мотивация, навыки, знания, компетенции. Важно также уделять внимание созданию полезных контактов в профессиональной среде, так называемому нетворкингу. Не бойтесь начинать с малого, помните о своей цели и каждый день делайте конкретные шаги для ее достижения. Кроме того, хотел бы пожелать молодым специалистам быть проактивными и мобильными - это важные конкурентные преимущества. Необходимо постоянно
самосовершенствоваться, и на сегодняшний день практически не существует ограничений для этого. Если соискатель хочет найти работу мечты, то в первую очередь он должен стать специалистом такого класса, о котором мечтают работодатели.

Улпан ОМАРОВА, фото автора, Астана

Загрузка...
Астропрогноз
с 18 по 24 января

Золотые слова

«- Резервом экономического роста являются самозанятые и безработные. Я не раз требовал разобраться по вопросу самозанятых. Министерство труда и социальной защиты населения проявило безответственность и поверхностность в этом деле. »

Нурсултан НАЗАРБАЕВ, президент Казахстана:
Вопрос на засыпку

Ваше впечатление от нового Налогового кодекса?

Картинки с Олимпа
от Владимира Кадырбаева

Прямой эфирКомментарии
 
Новости партнеров